Завоевание последнего рубежа для потребительского интернета

Я твердо верю, что «еда» - в частности, бизнес по управлению ресторанами - является последней границей для потребительского интернета. Если вы посмотрите на наиболее ценный бизнес, ориентированный на потребителя - путешествия, гостиничный бизнес, розничная торговля, домашние развлечения, такси / поездка, все они являются интернет-компаниями. За последние два десятилетия Amazon, Uber, AirBnB, Priceline и Netflix опрокинули старых бегемотов, таких как Walmart, Hertz, Hilton, Amex, Blockbuster и им подобных, чтобы стать самыми ценными компаниями мира. Несмотря на всех пуритан, которые никогда не купили бы смокинг в Интернете, все необратимо изменилось.

Тем не менее, существует одна отрасль, ориентированная на потребителя, в которой Интернет добился минимальных успехов - бизнес по созданию ресторанных брендов. McDonald's по-прежнему является самым ценным ресторанным брендом в мире, за которым следуют Dominos и Yum Brands. Как видно из графиков ниже, стоимость этих брендов значительно выросла за последние несколько лет. На самом деле, путешествие Домино за последние несколько лет снижает производительность технических гигантов в отношении создания стоимости.

Удивительно, но ни одна «настоящая» продовольственная компания не использовала Интернет для создания и создания великих брендов продуктов питания. Я не говорю о компаниях по доставке еды, таких как Delivery Hero, Swiggy, Zomato, Deliveroo и ele.me. Они делают большую работу по созданию рынка. Вместо этого я говорю о создании и создании в интернете брендов и кухонь, предназначенных только для доставки.

Наша команда твердо верит, что «еда» - это последний рубеж для потребительского интернета, и это открывает огромные возможности. В течение следующих 10 лет «Кухня», как мы знаем, подвергнется значительной угрозе. Молодые независимые люди в возрасте до 30 лет уже заказывают несколько блюд в неделю у одного из своих любимых ресторанных брендов. До сих пор ни одна компания, занимающаяся только доставкой, не достигла значимого уровня, пока мы не начали осознавать всю мощь Интернета применительно к созданию и созданию великих кухонных брендов, что полностью меняет правила игры.

До сих пор ни одна другая компания не использовала возможности Интернета и не использовала его для создания великих кухонных брендов. Я очень взволнован, что я когда-либо был в моей жизни в эти дни, когда мы в Rebel Foods возглавляем разработку этого - во всем мире. Я считаю большой привилегией участвовать в изменении 500-летней бизнес-модели.

Rebel Foods, наш семилетний стартап, широко известный как один из его более крупных брендов, Faasos, находится на пороге революции в деле создания и управления брендами виртуальных ресторанов по всему миру. Мы являемся крупнейшей интернет-ресторанной компанией в мире, с большим отрывом. Некоторые люди говорят нам, что этого не произошло в США, Европе или Китае, поэтому трудно поверить, что это могло произойти в Индии. В конце концов, большинство наших технических историй находятся под влиянием глобальных компаний. Но тогда данные не лгут, и у меня есть веские основания полагать, что, как и мобильная телефонная телефонная связь в Индии, интернет-бренды продуктов питания готовы подорвать самые ценные ресторанные бренды внутри страны и в конечном итоге во всем мире. Инфраструктура на уровне земли, являющаяся узким местом, является движущей силой инноваций в обоих случаях.

Прежде чем я углублюсь в то, как мы разворачиваем эту революцию, приведу краткий обзор нашего роста - на основе сети облачных кухонь в 15 городах, единой цепочки поставок в Индии, интегрированной технологической основы и страсти ко всем вещам.

Наши доходы и количество ресторанов выросли в 4 раза за последние 24 месяца, в то время как наша кухня выросла только на 20% за тот же период. Наши кухни становятся прибыльными в течение трех месяцев, и наши инвестиции (капиталовложения) в них окупаются менее чем за 12 месяцев. Мы можем запустить новые бренды кухни с нулевыми дополнительными капитальными затратами и минимальным маркетингом в 12 крупнейших городах Индии в течение 3 месяцев с момента создания нового продукта. У нас риск нулевого местоположения, поскольку каждая кухня обслуживает несколько брендов (представьте себе полностью оборудованную современную кухню 5-звездочного отеля). Это основополагающая сила создания в интернете брендов продуктов питания, предназначенных только для доставки.

По сути, мы приводим три нарушения:

  1. Принимая спрос на недвижимость из уравнения:

Это всегда было занозой на стороне всех ресторанных предприятий. Каждый, кто хочет открыть ресторан, следит за тем же местоположением, полагая, что успех ресторана зависит от местоположения, местоположения и местоположения. Это предположение имеет два недостатка.

Во-первых, спрос намного превышает предложение, особенно в Индии, где нехватка качественной недвижимости заставляет считаться одной из самых высоких в мире.

Во-вторых, местоположения со временем могут потерять свою привлекательность, так как меняются схемы движения, строятся новые здания, появляются торговые центры, а также разворачиваются эстакады перед выбранными точками.

В Rebel Foods мы существенно снизили риск местоположения и риска для недвижимости до нуля. Наши промышленные кухни стратегически расположены в местах, которые арендодатели пытаются арендовать. Мы получаем очень много от арендных ставок, и арендодатель избегает ловушек, связанных с вакансией. На самом деле, по сравнению с нормами ресторанной индустрии наши арендные расходы самые низкие в 3-5 раз по сравнению с рынком.

2. Создание стагнации магазина не проблема:

Ни одна другая индустрия не видела тиранию кривых S больше, чем рестораны. Как правило, вот как движутся доходы и расходы ресторана:

В том же магазине Рост продаж в долгосрочной перспективе обычно колеблется в пределах 2–5%, в то время как затраты растут в результате инфляции, что приводит к убыточным потерям в ресторанах всего через несколько лет. И из-за высоких постоянных затрат, связанных с брендингом и созданием, для ресторанов почти невозможно преодолеть этот застой.

Для Rebel это не проблема, потому что, как только кухня построена, мы можем непрерывно создавать несколько брендов ресторанов из этого места. И, поскольку нет никакой связи между брендами и месторасположением, мы можем продолжать создавать лучшие кухонные бренды без необходимости что-либо менять, включая вывески. За последние 24 месяца мы инкубировали и масштабировали семь ресторанных брендов в более чем 100 местах, не неся при этом никаких дополнительных расходов - таким образом, развернув более 1000 ресторанов по всей Индии. Наши кривые выручки от затрат приведены ниже:

3. Технический продукт, такой как итерации, чтобы найти соответствие продукта рынку:

Когда вы начинаете ресторан, вы в основном рискуете своей жизнью. Еще до того, как вы узнаете, будет ли ваш продукт продаваться или любим многими, вы вкладываете средства и вкладываете все свои средства в создание ресторана своей мечты. И эта парадигма относится не только к частным лицам, но и к транснациональным корпорациям, открывающим сотни магазинов, прежде чем выяснить, является ли конкретный рынок жизнеспособным. Например, франчайзи Dominos в Индии недавно запустили более 100 магазинов Dunkin Donuts по всей стране, только чтобы закрыть 50% из них в течение 24 месяцев, потому что «это не сработало».

Наша стратегия совсем другая. Мы запускаем бренд ресторана или продукт только на нескольких кухнях, затем включаем их в каналы распространения, запрашиваем обратную связь, повторяем и повторяем и повторяем, пока не получим правильный рецепт продукта и экономику. Но как только мы чувствуем, что клиенты любят это, мы сходим с ума, масштабируя это. Ниже приведен результат нашего подхода. Наш бренд biryani, Behrouz Biryani, был построен на национальном уровне за 18 месяцев, опираясь на нашу сеть существующих облачных кухонь - сегодня это второй по величине бренд biryani в Индии.

Основываясь на нашем опыте за последние восемь кварталов, я знаю, что мы находимся на чем-то невероятно революционном. Сегодня сотни тысяч клиентов полагаются на наши продовольственные бренды, чтобы помочь удовлетворить все потребности - от быстрого обеденного обеда до изысканного обеда бирьяни с друзьями и семьей. Наша основная миссия по-прежнему заключается в том, чтобы помочь нам сосредоточиться на улучшении общего ощущения от еды, готовя отличные блюда из лучших ингредиентов и доставляя еду в кратчайшие возможные сроки.

Сейчас мы готовимся к установке наших следующих 1000 кухонь по всей Индии, а затем расправляем наши крылья по всему миру. И через все это проложить путь к завоеванию последнего рубежа для потребительского интернета. По общему признанию, мы все еще царапаем поверхность - все еще день первый, как сказал бы JB *, но будущее выглядит многообещающим.

В качестве напутствия я подумал, что было бы целесообразно сравнить некоторые из наших экономических показателей с экономикой традиционных ресторанов, просто чтобы показать, что это реальность, а не просто несбыточная мечта.

Спасибо, что нашли время перекусить и прочитать это.

* Джефф Безос, если вам интересно.